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Delta (Colombie-Britannique)
Le Club Garçons et Filles de Delta et les Services à la jeunesse de Delta ont fusionné depuis plus d’un an déjà. Techniquement, il y a encore deux entités légales. Cependant, à des fins pratiques, il y a maintenant un seul organisme. Mais comment cela est-il arrivé?
Il y a plusieurs années de cela, Gary Hamblin, le directeur général des Services à la jeunesse de Delta, annonçait sa retraite imminente. Comme il était avisé et conscient du changement de décor qui se préparait, il a prodigué le conseil suivant aux membres de son Conseil d’administration : « Pensez à fusionner avec un autre organisme de Delta plutôt que de me remplacer par un autre directeur général. Nous sommes de trop petite taille et trop vulnérables dans cet environnement. Étudiez la possibilité d’amorcer un dialogue avec le Club Garçons et Filles de Delta. »
Le choix du Club Garçons et Filles de Delta était évident. Les deux organismes partageaient des mandats se chevauchant en ce qui touche le soutien des enfants et des jeunes âgés de 6 à 16 ans. Le Club Garçons et Filles de Delta était réputé aux niveaux des programmes après l’école et de la collecte de fonds dans la communauté. Les Services à la jeunesse de Delta possédaient des compétences touchant le counselling, les services d’emploi et le travail auprès des adolescents plus âgés. Des liens avaient déjà été établis entre les deux organismes. Les membres du Conseil d’administration de chaque organisme étaient personnellement reliés. Les deux directeurs généraux, Gary Hamblin et Sandra Gebhardt, en étaient venus à se connaître, à se faire confiance et à se respecter mutuellement. Certains employés de chaque organisme travaillaient ensemble, s’aiguillant entre eux des enfants, des jeunes et des familles. Plusieurs projets conjoints avaient été mis de l’avant avec succès.
C’est ainsi que le dialogue débuta, en commençant par la création d’un comité conjoint et l’embauche d’un consultant externe.
La première phase du dialogue, qui a duré près de six mois, visait à permettre aux membres des Conseils d’administration et aux gestionnaires de chaque organisme de découvrir l’autre organisme plus en détail, d’éliminer les perceptions erronées et de commencer à cerner les possibilités et les défis. Des réunions distinctes ont été tenues avec chaque Conseil d’administration. Des détenteurs d’intérêts du milieu externe ont été interrogés afin de vérifier leur perspective et leur soutien vis-à-vis une fusion. Des réunions conjointes des directions et des Conseils d’administration des deux organismes ont été tenues. Le résultat de cette première phase a été un « oui » provisoire, ou un « allons de l’avant en principe ».
Cependant, malgré les liens qui avaient été établis antérieurement, ce ne fut pas chose facile. Des deux côtés, il y avait des perceptions erronées à propos de l’autre organisme. Certaines différences perçues par les gens n’existaient pas. D’autres différences étaient plus surprenantes. Des préoccupations ont été exprimées en ce qui touche l’identité, la marque de commerce, les réactions des donateurs et des bénévoles, et la culture et le style organisationnels. Ce qui a fait la différence, c’est le leadership et le courage constants démontrés par les deux directeurs généraux et par les présidents des Conseils d’administration, le soutien exceptionnel manifesté par les détenteurs d’intérêts, le recours à un consultant externe et les possibilités évidentes de rehausser les services destinés aux enfants, aux jeunes et aux familles de Delta. Quoi qu’il en soit, en cours de route, de nombreuses personnes se sont sérieusement demandé si le processus valait les efforts déployés.
La deuxième phase de la discussion, qui a aussi duré près de six mois, avait pour objectif de trouver des façons de relever les défis qui avaient été identifiés. Par exemple, est-ce que Centraide allait accepter d’allouer à l’organisme fusionné un financement égal à celui consenti aux deux organismes distincts? Les services du même consultant externe ont été retenus afin de guider le processus, et un Comité consultatif communautaire externe s’est réuni afin de fournir de la rétroaction sur les défis de la fusion et les moyens de les surmonter.
Cette deuxième phase a aussi été une occasion de développer le mouvement pour l’apport de changements. Des consultants techniques ont été embauchés afin d’examiner les aspects de la fusion de différents systèmes de gestion financière et de gestion des ressources humaines. Les possibilités de fusion ont été expliquées en détail aux employés, aux bénévoles ainsi qu’aux principaux partisans.
Le résultat de la deuxième phase de la discussion a consisté en l’approbation officielle de la fusion par les membres des deux organismes. Les deux Assemblées générales annuelles ont été tenues le même jour et au même endroit. Une résolution conjointe a été formulée et adoptée par les membres de chaque organisme.
La décision officielle d’aller de l’avant avec la fusion a mené à la difficile tâche de commencer à réunir les deux organismes. Il fallait créer une équipe de direction unifiée, combiner les systèmes d’exploitation, les politiques et les procédés existants, élaborer une nouvelle mission, une série de valeurs fondamentales et une vision stratégique, et communiquer constamment avec les employés, les bénévoles et les membres de la communauté en général.
Est-ce que cela a fonctionné? Oui! Cependant, les résultats ultimes peuvent sembler différents de la vision originale. Les compétences des Services à la jeunesse de Delta dans le domaine des services d’emploi ont mené à la signature d’un nouveau contrat majeur pour la prestation de services d’emploi à Richmond, une communauté avoisinante. Les relations contractuelles avec le ministère du Développement de l’enfant et de la famille étaient incertaines, principalement en raison de l’environnement provincial agité qui prévaut actuellement. Toutefois, ce problème a été résolu quand le Club Garçons et Filles de Delta et les Services à la jeunesse de Delta sont devenus le principal organisme au service des jeunes dans la communauté.
Ce qui émerge sur le plan structurel, c’est davantage un modèle de fédération ou d’organisme de coordination regroupant des entités légales distinctes qui offrent différents types de programmes sous différentes appellations. Il y a deux Conseils d’administration et deux séries d’états financiers. Le message officiel qui est diffusé est : « Nous sommes des partenaires engagés dans une initiative conjointe ». Ces séparations ont été maintenues pour des motifs de financement, et elles feront l’objet d’une révision en 2005. Toutefois, selon une perspective d’exploitation, il y a un seul organisme qui est doté d’une solide équipe de gestion et qui partage des locaux pour les programmes et les services jeunesse intégrés.
Sandra Gebhardt, maintenant directrice générale d’un organisme beaucoup plus vaste, mentionne : « Je suis très heureuse que nous ayons fait notre travail et ayons eu un solide plan avec lequel commencer. Cela nous a gardés sur la bonne voie alors que les défis quotidiens de réunir ensemble les deux organismes auraient pu nous éparpiller dans plusieurs différentes directions. »
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