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Dans un ouvrage précédent30, les auteurs ont découvert que l’adoption de ces stratégies avait entraîné la création de plusieurs différents modèles organisationnels de viabilité dans les communautés locales dans l’ensemble du Canada31. Bon nombre des récits dans le présent manuel ont trait à ces modèles.
Approches d’envergure régionale
Dans le cadre des approches d’envergure régionale, des organismes tels que les agences des Grands Frères Grandes Sœurs ou les Clubs Garçons et Filles s’associent sous une organisation régionale, avec des satellites, des succursales ou des bureaux de terrain. Le modèle varie de la création de fédérations à des fusions complètes. Cette approche accroît la capacité de mettre l’accent sur toutes les stratégies de viabilité.
Les récits sur Squamish (page 94) et Abbotsford, Mission et Ridge Meadows (page 96) sont des exemples de ce modèle. Leurs expériences et celles d’autres organismes suggèrent plusieurs méthodes pour connaître du succès :
- Envisagez de recourir aux services d’un animateur expérimenté pour guider les processus de négociation, de planification et de mise en oeuvre.
- Assurez-vous qu’une solide base est en place sur laquelle vous pourrez bâtir votre approche d’envergure régionale. Cela signifie que l’organisme « pivot » a besoin d’un Conseil d’administration fort, d’un directeur général, d’un ensemble de politiques, de processus administratifs et de solides assises financières
- Surveillez de près ce qui est viable à court et à long terme. N’ayez pas les yeux plus grands que la panse. Assurez-vous que les réalités d’un satellite ou d'un bureau de terrain sont bien documentées et qu’un solide plan d’affaires est mis en place afin d’élaborer l’approche d’envergure régionale.
- Assurez-vous que de solides systèmes, procédés et structures sont en place, sont efficients et efficaces et sont en mesure de favoriser la croissance future des programmes.
- Soyez sensible au contexte unique de chaque communauté partenaire. Soyez flexible en vous rappelant que ce qui fonctionne bien dans une communauté peut être inefficace dans une autre.
- Envisagez d’utiliser des Comités consultatifs pour le satellite ou le bureau de terrain dans le but d’encourager un engagement et un sentiment d’appartenance envers la communauté locale. Utilisez les contacts et les compétences des membres des Comités consultatifs pour fournir de l’information sur les besoins de la communauté et pour générer des ressources à l’échelle locale.
- Reconnaissez que les Comités consultatifs peuvent exiger beaucoup de temps, mais que les retombées valent amplement les heures et les efforts qui seront investis.
- Envisagez d’avoir des représentants de la communauté du satellite ou du bureau de terrain au sein de votre Conseil d’administration ou, à tout le moins, d’avoir un Comité consultatif local qui relève officiellement du Conseil d’administration.
- Assurez-vous que les descriptions de tâches et les mandats des employés et des membres du Conseil consultatif du satellite ou du bureau de terrain sont très clairs. Soyez clair à propos de la nature des liens entre le satellite ou le bureau de terrain et l’organisme « pivot », ainsi qu’à propos des attentes et des niveaux d’autonomie locale.
- Embauchez des employés locaux qui possèdent diverses compétences et aptitudes au leadership, et qui sont capables de travailler de façon autonome. Les distances peuvent empêcher une supervision et un soutien directs réguliers.
- Assurez-vous que les gestionnaires qui supervisent le satellite ou le bureau de terrain comprennent la dynamique distincte de la communauté locale et qu’ils sont engagés à veiller au succès du satellite ou du bureau de terrain en question
- Encouragez une solide communication avec la communauté, le groupe consultatif et le personnel local du satellite ou du bureau de terrain.
Organismes de services polyvalents
Un organisme de services polyvalent agit à titre de groupe de coordination cohérent en vue de la prestation d’un vaste éventail de programmes et de services. Dans le cadre de cette approche, les programmes des Grands Frères Grandes Sœurs et les Clubs Garçons et Filles peuvent faire partie d’un organisme plus vaste, ou ils peuvent être eux-mêmes des organismes de services polyvalents offrant des programmes diversifiés. Ces développements sont à l’origine du conseil que nous entendons souvent de nos jours : « Prenez garde aux présomptions que vous faites à propos de la signification du nom d’un organisme ».
Les récits sur Miramichi (page 17), Stettler (page 18), Red Deer (page 58) et Delta (page 129) sont des exemples de ce modèle. Leurs expériences et celles d’autres organismes suggèrent différents arguments pour cette approche et plusieurs méthodes pour connaître du succès.
La prestation d’un vaste gamme de services diversifiés renforce votre organisme de plusieurs façons :
- Votre organisme bénéficie d’un profil communautaire rehaussé, d’une plus grande reconnaissance de la part du public, et d’un attrait accru aux yeux de divers bailleurs de fonds, donateurs, bénévoles et clients.
- Il est plus facile d’obtenir du financement et de recruter des bénévoles.
- Un financement et une programmation diversifiés signifient que des coupures dans un secteur ne causent pas la perte de tout l’organisme.
- Des contrats de financement permanent pour des services particuliers viennent appuyer l’infrastructure de l’organisme, tout en réduisant le fardeau financier sur les programmes financés par la communauté.
- Un sentiment de communauté, de fierté et de valeur morale se développe à mesure que les gens dans la communauté identifient l’organisme comme étant le « meilleur » vers lequel ils peuvent se tourner pour diverses raisons et préoccupations.
- L’organisme peut offrir un point d’accès unique aux familles cherchant de l’aide, ainsi qu’une multitude de services intégrés
Devenir un groupe de coordination pour plusieurs services comporte certains avantages :
- Un seul Conseil d’administration supervisant plusieurs programmes ou des organismes de plus petite taille est une façon efficiente et efficace d’utiliser les bénévoles, particulièrement dans les communautés de petite taille.
- L’approche de coordination entraîne un rehaussement des images et des profils dans la communauté locale.
- Des fonctions administratives sont rationalisées, des postes sont éliminés et une efficience est retrouvée.
- L’approche d’accès unique permet d’offrir un vaste éventail de programmes « combinés » pour tous les enfants, les jeunes et les familles.
- Les bénévoles et les utilisateurs des services ont plus facilement accès à tous les services, et la transition se fait plus aisément entre les programmes
- Il y a une meilleure utilisation des ressources du personnel, une série de compétences et d’aptitudes plus diversifiées, de même qu’une plus grande flexibilité chez les employés.
- L’ampleur accrue des programmes offerts sous un même toit attire davantage les bénévoles et les donateurs.
- Les bailleurs de fonds et les donateurs perçoivent les organismes de coordination comme étant des organismes efficients et faisant une utilisation plus efficace des fonds qui sont disponibles.
- Les programmes qui sont pertinents mais qui éprouvent des difficultés peuvent temporairement être appuyés par d’autres programmes connaissant du succès ou par l’ensemble de l’organisme.
- Une masse critique est atteinte. Un organisme de plus grande taille et plus diversifié est capable d’accomplir davantage que deux ou trois organismes de plus petite taille combinés ensemble.
Plusieurs facteurs contribuent à la création d’organismes de services polyvalents diversifiés couronnés de succès :
- Votre organisme et ses programmes fondamentaux doivent être forts et stables pour que l’approche de la programmation diversifiée connaisse du succès.
- Vos programmes fondamentaux des Grands Frères Grandes Sœurs doivent demeurer la priorité première. Ne laissez pas des programmes complémentaires diluer vos programmes fondamentaux.
- Un réseautage intensif vous permet de définir les besoins de la communauté, les possibilités de diversification et les partenariats potentiels. Il peut aussi attirer l’attention de bailleurs de fonds et de donateurs à la recherche d’un organisme prêt à abriter un nouveau programme.
- Évitez de réinventer la roue. Quand vous recherchez des idées en matière de diversification, examinez des programmes couronnés de succès établis dans d’autres communautés et adaptez-les en fonction des besoins de votre communauté. Demandez-vous : « Comment pouvons-nous l’adapter pour nous? Comment pouvons-nous le façonner en fonction des buts de nos bailleurs de fonds? ».
- Faites preuve de flexibilité et d’ouverture d’esprit. Soyez prêt à élargir la définition du mandat de votre organisme. Mais prenez garde de ne pas trop vous éloigner de votre mission centrale car vous pourriez perdre votre identité et votre crédibilité. Assurez-vous que les nouveaux programmes correspondent au mandat et aux capacités de votre organisme.
- Soyez prudent dans votre recherche de financement. Ne créez pas un nouveau programme simplement parce qu’il y a des fonds disponibles. Soyez certain que votre organisme a la capacité d’assurer le succès du nouveau programme. Demandez-vous : « Sommes-nous l’organisme le mieux placé pour offrir ce programme? ».
- Prenez garde à la « saveur du mois ». Un programme créé autour d’une tendance dans la communauté ne contribuera pas à votre viabilité organisationnelle à long terme. Assurez-vous que le nouveau programme est nécessaire et qu’il sera appuyé.
- Quand de nouveaux programmes vous amènent dans une nouvelle section de la communauté ou auprès d’une nouvelle clientèle que votre organisme n’a jamais servie auparavant, assurez-vous que vous y entretenez des liens et que vous avez été invité à explorer les possibilités sur ce nouveau territoire.
- Accordez de l’attention à la stabilité de votre équipe du personnel. Un faible roulement du personnel favorise la viabilité organisationnelle et le succès des nouveaux programmes.
- Investissez dans la synergie de votre équipe, ainsi que dans le développement de votre personnel et de votre Conseil d’administration.
- L’appui du Conseil d’administration envers une programmation diversifiée est essentiel. Donnez-lui une solide raison d’établir de nouveaux programmes, un plan d’affaires et de financement, et une preuve des impacts positifs que ces nouveaux programmes auront sur les gens qui seront desservis.
- Laissez de côté votre ego, votre « protectionnisme » et vos craintes de perdre du financement ou de vous « perdre » dans un organisme de grande taille. Regardez plus loin que les intérêts de chaque programme individuel et examinez plutôt l’intérêt collectif de la communauté et des gens que vous desservez.
- Laissez-vous guider par votre mission et assurez-vous qu’il y a une « synergie » entre les mandats des programmes et/ou les organismes qui s’unissent au sein d’un organisme de services polyvalent.
- Créez un groupe de travail qui fera avancer l’approche d’un organisme de services polyvalent. Obtenez l’appui de quelques visionnaires qui sont enthousiastes et fidèles à la cause, et qui ont une bonne feuille de route sur le plan professionnel.
- Envisagez de recourir à un animateur pour diriger vos programmes et leurs détenteurs d’intérêts à l’intérieur d’un processus pouvant créer une approche organisationnelle qui servirait la communauté avec le plus d’efficacité.
- Communiquez avec tous les détenteurs d’intérêts au sujet de leurs besoins, et de la vision et l’approche organisationnelle de l’organisme de services polyvalent. Racontez encore et encore l’histoire de votre organisme au sein de la communauté de façon à ce que les gens soient encouragés à croire en ce que vous faites et soient prêts à vous appuyer concrètement.
- Faites attention à votre image. Créez une identité reconnaissable pour l’organisme de coordination de grande taille tout en tenant des activités spécifiques au sein des programmes individuels qui maintiendront les identités de ceux-ci et qui tireront profit de la valeur de leurs marques de commerce.
- Efforcez-vous de croître, mais prenez garde de ne pas perdre votre approche enracinée dans la communauté.
Partenariats profonds
Le troisième modèle consiste en des partenariats. Ce modèle est exploré plus en détail dans la Section 4 de ce manuel.
Les récits sur la Sunshine Coast (page 29), Wainwright (page 46), Edmonton (page 98), et Delta (page 129) sont des exemples de modèle. Leurs expériences et celles d’autres organismes suggèrent plusieurs méthodes pour établir des partenariats couronnés de succès.
- Mettez l’accent sur votre raison d’être. Demandez-vous : « Pourquoi sommes-nous ici? ». Assurez-vous que les plans dressés et les décisions prises dans le cadre du partenariat correspondent à cette raison d’être.
- Gardez les choses le plus simple possible. Évitez de trop faire de choses trop rapidement, ou de vous enfoncer au-dessus de votre tête.
- Développez des produits et/ou services tangibles que vous offrirez à vos partenaires et à la communauté. Ainsi, tous pourront voir quelques avantages concrets de la collaboration.
- Essayez d’instaurer un climat de confiance entre les partenaires. Abordez la question de confiance sur une base continue. Reconnaissez les ordres du jour distincts de chaque partenaire.
- Trouvez des façons d’aider les partenaires à représenter le partenariat et la cause globale sans qu’ils aient l’impression de trahir les intérêts de leurs organismes individuels.
- Essayez d’expliquer à la communauté et aux organismes participants la nature du partenariat ainsi que ce qu’il accomplit.
- Élaborez des méthodes pour appuyer les dirigeants à l’intérieur du partenariat. Assurez-vous qu’il existe un plan de succession à la direction.
- Reconnaissez que les choses ont tendance à avancer lentement quand vous travaillez en partenariat, et que vous devez fixer vos attentes en conséquence
- Soyez conscient que pour accomplir des choses plus ambitieuses, les partenariats ont besoin de l’appui des employés dont le travail consiste à favoriser l’atteinte des buts des partenariats.
- Soyez flexible. Ayez le courage de revoir les plans dressés et les décisions prises dans le cadre du partenariat.
- Faites des recherches sur le fonctionnement d’autres partenariats et tirez-en des leçons.
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