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Au moins six stratégies différentes ont vu le jour au cours de la dernière décennie après que divers organismes sans but lucratif situés dans différentes régions et communautés locales eurent relevé le défi d’assurer leur viabilité organisationnelle. Ces stratégies ne sont pas mutuellement exclusives.
1. Renforcer les capacités internes
Cette stratégie fondamentale met l’accent sur l’accroissement des compétences et capacités internes de l’organisme, de ses dirigeants, ses gestionnaires, ses employés et ses bénévoles par le biais de la planification, de l’apprentissage, de l’innovation et du changement.
Une attention continue doit être accordée aux quatre quadrants de la santé, l’excellence et la viabilité de l’organisme :
- recruter et retenir des dirigeants, des gestionnaires, des employés et des bénévoles expérimentés, compétents, diversifiés et créatifs, et créer des équipes et des liens internes efficaces et synergiques;
- envisager et créer, en vue de l’avenir, des plans concrets et réalistes qui toucheront le développement de la mission, le développement de la programmation, le développement des gens, le développement des finances et le développement des immobilisations;
- concevoir des systèmes, des politiques et des procédures qui serviront de filets de sécurité de base dans des domaines tels que les finances, les ressources humaines, les immeubles, les clients, les programmes, les risques et les revenus;
- établir des liens avec la communauté, les bailleurs de fonds, les partisans et d’autres organismes afin d’accroître la visibilité, le soutien, l’influence, la crédibilité, de même que créer de nouveaux marchés et de nouvelles possibilités.
La plupart des membres du Conseil d’administration et des gestionnaires connaissent et comprennent cette stratégie. Elle consiste à porter attention à la base. Cependant, un important pourcentage d’organismes sans but lucratif n’accordent pas suffisamment d’attention aux questions internes relatives à la santé, l’excellence et la viabilité organisationnelles. Ils mettent davantage l’accent sur les programmes et les services, et sur les besoins de leurs clients et leurs communautés.
2. Diversifier les programmes et les revenus
Cette stratégie met l’accent sur la diversification de l’organisme, de ses programmes, de ses gens et de ses revenus, de même que sur l’instauration d'un esprit d’entrepreneuriat. Le but visé est de renforcer la résilience et la résistance de l’organisme.
La croyance et l’expérience sous-jacentes veulent que des organismes sans but lucratif diversifiés soient :
- moins vulnérables aux priorités changeantes des bailleurs de fonds, des donateurs et des bénévoles;
- davantage capables de fournir aux clients et aux communautés un accès plus facile aux programmes et ressources qu’ils nécessitent et désirent, et de répondre aux changements et aux nouvelles possibilités émergeant dans la communauté.
Cette stratégie comporte ses propres défis. L’énigme à résoudre est : « Demeurons-nous de petite taille et concentrés sur ce que nous faisons (la niche organisationnelle) ou rehaussons-nous notre taille et notre diversité? ». Le plus grand défi est peut-être qu'il n’y a pas de juste milieu. Ces organismes qui ont essayé l’approche « un peu de diversification et un peu d’expansion » ont trouvé la vie très difficile. L’accroissement de la diversité (au même titre que la croissance, la prochaine stratégie) soulève des questions de gouvernance et de gestion qui sont plus complexes et qui exigent davantage de temps. Bon nombre de gens résistent à l’idée de travailler avec d’autres gens qui sont très différents de nous. « Pourquoi devrions-nous changer? », se demandent-ils constamment.
3. Prendre de l’expansion
Cette stratégie met l’accent sur le développement des compétences et des capacités, de même que sur la diversification des organismes par le biais de la croissance. Le but visé est d’assurer que l’organisme peut acquérir les techniques et compétences nécessaires pour gérer les ressources de ses programmes et les milieux en évolution.
La croyance et l’expérience sous-jacentes veulent que les organismes sans but lucratif de plus grande taille soient davantage capables :
- d’influencer positivement leurs communautés et leurs bailleurs de fonds;
- de recruter des personnes avisées et qualifiées pour leur Conseil d’administration, et d’acquérir et de se permettre une équipe de haute direction diversifiée;
- d’offrir un soutien à vaste échelle, des occasions d’apprentissage et des possibilités de développement de carrière à leurs bénévoles et leur employés;
- de réaliser des économies d’échelle.
4. Collaborer et établir des partenariats
Cette stratégie met l’accent sur l’établissement de liens positifs et synergiques avec d’autres organismes similaires tant à l’échelle locale que régionale. Le but visé est d’élargir les programmes et les ressources pour les clients et les communautés, et de renforcer chaque organisme en tirant profit de la banque commune d’aptitudes, d’idées, de compétences, de connaissances, de relations et de réputations des partenaires.
La croyance et l’expérience sous-jacentes veulent que les organismes sans but lucratif qui établissent des partenariats soient capables :
- d’offrir des programmes et ressources élargis, de meilleure qualité et plus intégrés à leurs clients et leurs communautés;
- d’acquérir plus de ressources ensemble;
- de présenter un front commun aux bailleurs de fonds et aux autres partisans potentiels.
Les possibilités et défis de cette stratégie sont discutés plus à fond dans la Section 4 et l’Annexe P.
5. Intégrer des systèmes
Cette stratégie élargit l’idée d’établir des partenariats au moyen d’une perspective axée sur des systèmes
Un exemple pourrait vous aider à comprendre.
Imaginez une ligne d'écoute téléphonique créée dans les années 1970 à l’intention des personnes ayant un problème de drogue. Au cours des cinq dernières années, le nombre d’appels a diminué, le type d’appelants a radicalement changé, tout comme les motivations (davantage orientées vers l’apprentissage) et l’âge (plus jeune) des bénévoles. L’entrepreneur est le système de santé mentale formel. Il se demande s’il en a pour son argent et si les services de la ligne d’écoute pourraient être offerts plus efficacement à l’échelle régionale.
L’organisme sans but lucratif décide d’intégrer la ligne d’écoute téléphonique plus profondément dans le système de santé mentale et de santé communautaire. Il négocie une relation avec les services de santé mentale formels afin d’offrir un soutien téléphonique continu aux clients actuels du système de santé mentale et, par le fait même, de réduire les pressions sur les professionnels oeuvrant dans le système de santé mentale formel. Un système de triage téléphonique permet au préposé de la ligne d’écoute de mettre en contact un client ayant besoin d’aide sur le plan de la santé mentale avec un professionnel, si c’est nécessaire. Ce type de relation est étendu aux aînés et aux personnes aux prises avec des problèmes d’accoutumance.
Cette stratégie s’éloigne de l’indépendance traditionnelle du secteur sans but lucratif et reconnaît que les gouvernements signent des contrats avec des organismes sans but lucratif afin d’offrir certains services à titre d’importantes composantes du système de services élargi ou d’un sous-système de services. Particulièrement durant les périodes difficiles de restriction financière et de rationalisation, si le service contracté avec l’organisme sans but lucratif n’est pas jugé essentiel et n’ajoute aucune valeur au système élargi, il est alors fort possible que le contrat sera perdu.
6. Créer des entreprises sociales
Cette stratégie met l’accent sur deux orientations à la fois. D’une part, elle met l’accent sur la création de programmes qui fonctionnent comme une entreprise, où des usagers (maintenant appelés clients) paient pour avoir des services, et où il est possible de générer des profits49. D’autre part, elle met l’accent sur l’accroissement de l’avoir de l’organisme de sorte que celui-ci ait des fonds à investir dans des initiatives futures ayant trait à la mission, à la représentation, à l’innovation et au développement de nouveaux programmes et produits.
Les organismes sans but lucratif ont toujours offert des programmes moyennant des tarifs. À titre d’exemples, notons les services de counselling et de garderie, les programmes de conditionnement physique et les camps d’été. De plus, de nombreux organismes sans but lucratif ont été gouvernés et dirigés selon une perspective d’affaires, où les gens accordent une grande attention à des questions telles que la gestion financière, le marketing, la gestion des risques et la planification à long terme.
Les organismes sans but lucratif qui adoptent la stratégie d’entreprise sociale ont acquis les forces qui suivent et ont été de l’avant. Ils :
- considèrent certains programmes qui fonctionnent purement selon une base de tarification;
- analysent tous les programmes selon une perspective de coûts/avantages, et prennent des décisions éclairées quant aux programmes qui devraient pouvoir fonctionner à perte et lesquels devraient générer des profits.
- développent l’avoir organisationnel de façon à ce qu’il y ait de véritables possibilités d’investir à long terme;
- investissent leurs réserves dans l’innovation et le développement;
- renforcent leurs capacités d’entrepreneuriat et de marketing internes;
- examinent des programmes qui sont hors de leurs modes de fonctionnement traditionnels et qui peuvent les amener à rivaliser avec le secteur privé.
Prenons l’exemple d’un organisme qui offre depuis sa création des services destinés aux femmes et aux enfants victimes de violence familiale. Au fil des ans, l’organisme a acquis des compétences en gestion immobilière. Il crée ensuite une compagnie privée détenue en propriété exclusive afin d’offrir une gamme complète de services de gestion immobilière à d’autres organismes sans but lucratif, des propriétaires fonciers privés, des sociétés en copropriété et des coopératives. Pendant une période de 5 ans, après un investissement initial de 150 000 $, cette compagnie croît au point de devenir très grande et très rentable. Les profits générés sont retournés à la société afin de financer des services communautaires nécessaires.
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