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Chapitre 7 : Viabilité organisationnelle

Introduction48

Le vendredi 26 mars 2004, une manchette de l’Ottawa Citizen disait : « La crise touchant le financement menace les organismes de bienfaisance ». Il ne fait aucun doute que les préoccupations au sujet de la viabilité organisationnelle des organismes sans but lucratif ont augmenté à l’échelle du pays au cours des cinq dernières années en raison de la baisse des revenus provenant des sources traditionnelles telles que les gouvernements, les fondations et Centraide, du nombre croissant d’organismes de bienfaisance, de la concurrence accrue pour l’obtention de l’argent des donateurs et des communautés, et de l’augmentation des coûts et des demandes relativement aux services.

La viabilité organisationnelle, toutefois, n’est pas seulement une question d’ordre financier. Les organismes de bienfaisance fonctionnent maintenant dans un milieu beaucoup plus complexe. Il faut porter attention aux changements apportés aux lois et aux règlements provinciaux tels que ceux régissant les normes du travail, la protection de la vie privée, ainsi que les questions touchant la santé et la sécurité. Rendre des comptes à titre d’organisme de bienfaisance est plus exigeant. Les attentes en matière de responsabilité sont accrues et se transforment en des approches fondées sur les résultats. De nombreux organismes sans but lucratif sont syndicalisés et doivent vivre selon les paramètres d’ententes collectives. Il est plus difficile d’obtenir une couverture d’assurance, et la gestion des risques exige plus de temps, particulièrement à la suite des décisions rendues par les tribunaux au sujet de la responsabilité du fait d’autrui.

De plus, au cours de la prochaine décennie, les tendances dans la société canadienne auront des impacts significatifs sur la façon dont les organismes de bienfaisance peuvent le mieux fonctionner et devenir viables. À titre d’exemples, notons les changements survenant dans la démographie et les pénuries de main-d’œuvre qualifiée prévues, de même que les valeurs et attitudes sociales changeantes des jeunes, et l’accent prononcé qui devrait être mis sur le bénévolat et les dons.

Il est facile de sombrer dans la tristesse et le désespoir. Toutefois, plusieurs organismes sans but lucratif, y compris les agences des Grands Frères Grandes Sœurs et les Clubs Garçons et Filles, ont découvert de nouvelles approches en matière de viabilité qui sont efficaces pour eux.

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Footnotes
48. Ce chapitre examine la question des divers modèles organisationnels selon une perspective de viabilité organisationnelle. Le Chapitre 5 renferme des discussions additionnelles de modèles organisationnels selon une perspective de viabilité des programmes. Il offre également quelques idées quant aux avantages et désavantages de différents modèles. La lecture des deux chapitres devrait vous aider à cet effet.
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Chapitres
Section 3 : Réflexion sur la viabilité organisationnelle


Chapitre 7 : Viabilité organisationnelle
> Introduction
> Stratégies
> Modèles
Préface

Survol du manuel
Section 1
Réflexion sur de nouveaux programmes

Chapitre 1 : D’abord un rêve

Chapitre 2 : Établissement de programmes de Grands Frères Grandes Sœurs et de Clubs Garçons et Filles

Chapter 3 : Adoption d’une approche communautaire plus profonde

Chapitre 4 : Importantes considérations concernant le programme Travaillons ensemble liant les Grands Frères Grandes Sœurs et les Clubs Garçons et Filles
Section 2
Réflexion sur la viabilité de la programmation

Chapitre 5 : Planification de la viabilité du programme

Chapitre 6 : Planification d’un centre organisationnel
Section 3
Réflexion sur la viabilité organisationnelle


Chapitre 7 : Viabilité organisationnelle
Section 4
Réflexion sur les partenariats et les fusions

Chapitre 8 : Travaillons ensemble

Chapitre 9 : Processus de partenariat et de fusion en profondeur
Annexe
Cette campagne est financée par le Gouvernement du Canada